Em Pindorama, com certa licença poética, pode-se dizer que cada década tem uma identidade econômica. A década de 1970, abreviada pela crise do petróleo, foi de taxas milagrosas de crescimento. A década de 1980, a de estagnação e desemprego. A década de 1990 trouxe a fricção das grandes mudanças estruturais. A década de 2000 começou auspiciosa, alimentando uma euforia desenvolvimentista há muito ausente da memória local, mas acena um fim melancólico.
Os anos seguidos de crescimento forjaram uma mentalidade corporativa aberta a oportunidades, propensa a assumir riscos e predisposta à expansão dos negócios. No entanto, a crise parida em 2008 mudou drasticamente o quadro econômico, quebrou expectativas e levou as empresas a reverem as suas prioridades e o seu estilo de condução dos negócios.
Com o novo contexto, muda o balanço de forças dentro das organizações. Algumas funções perdem, outras ganham. O foco no crescimento e na expansão dos negócios dá lugar às preocupações mais corriqueiras com os custos e com o fluxo de caixa. Alguns personagens deixam os papéis principais, outros lhes tomam a cena. No primeiro grupo, rumando para as sombras, estão os diretores de estratégia, de marketing e de recursos humanos. No segundo grupo, ascendendo ao centro do palco, estão os diretores de finanças e de operações.
Períodos de crescimento pedem empreendedores e estrategistas. É preciso identificar oportunidades, escolher mercados-alvo e definir a forma de entrada. Nas diretorias, até as paredes percebem o mundo girando em alta velocidade e os concorrentes se movendo. Respira-se ansiedade. Em intermináveis reuniões, avaliam-se alternativas de investimentos e comparam-se retornos. Enquanto isso, os diretores de negócios e de marketing sonham com a “estratégia do oceano azul”, a busca de nichos imaculados de mercado, mares virgens, nos quais possam auferir lucros meteóricos e impulsionar suas carreiras.
Nas áreas de desenvolvimento, contingentes cada vez maiores de especialistas trabalham freneticamente para criar novos produtos e serviços que possam sustentar os agressivos planos de negócios. Dá-se ênfase para a gestão de projetos e procura-se reduzir o ciclo de desenvolvimento ao tempo mínimo possível, para garantir que as ideias saiam rapidamente das criativas mentes dos inovadores para o mercado.
A pressão atinge também as fábricas. Noite e dia, os diretores de operações examinam os indicadores de produção, visando tirar o máximo dos equipamentos e dos funcionários. Cada minuto de máquina parada é dinheiro perdido. Parar a linha de produção é crime hediondo e fazer intervenções de manutenção é um mal necessário. A prioridade é comprar e instalar novos equipamentos, pressionando fornecedores sobrecarregados a cumprir os prazos estabelecidos.
Em períodos de desaceleração econômica, o quadro muda radicalmente. Os planos de crescimento e de investimentos são congelados e a prioridade passa a ser o fluxo de caixa. É preciso garantir que as entradas sejam maiores que as saídas. Trivial, porém desafiador, quando o crédito desaparece, os clientes fogem e as despesas continuam presentes. É o momento de glória do diretor-financeiro, o homem (ou mulher), que conhece toda a “tubulação” da empresa, por onde o dinheiro entra, passa e sai.
Os diretores de negócios e de marketing perdem o brilho. Sua conversa pomposa passa a ser ignorada e os risos de cortesia, que antes seguiam seus comentários “espirituosos”, são trocados por olhares de reprovação. Com eles caem em desgraça os diretores de recursos humanos. Por algum tempo, eles serão rebaixados a diretores do departamento de pessoal. Em lugar de análises de clima, iniciativas de responsabilidade social e programas de desenvolvimento de líderes, sua missão será simples: demitir sem barulho e aposentar sem crise.
Nas fábricas, o foco também é alterado. Esqueça-se por bom tempo as ambiciosas metas de produtividade. O foco agora é cortar custos. Novos equipamentos? Nem pensar. O negócio é tirar o máximo da velha maquinaria: “Chamem a manutenção e que economizem no conserto”.
Para muitas empresas, “virar a chave” não é fácil. Há sempre uma pesada inércia a vencer. As estrelas do passado resistem. Continuam apegadas aos seus roteiros. Seguirão, por algum tempo, insistindo na importância da “inteligência emocional”, dos “programas seis-sigma” e do “desenvolvimento de líderes transformacionais”. Não será fácil para eles aceitar a dura realidade: diretores-financeiros e de operações podem ser muito chatos, mas ocuparão a ribalta em 2009, e talvez 2010, e talvez 2011...
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=3668
Os anos seguidos de crescimento forjaram uma mentalidade corporativa aberta a oportunidades, propensa a assumir riscos e predisposta à expansão dos negócios. No entanto, a crise parida em 2008 mudou drasticamente o quadro econômico, quebrou expectativas e levou as empresas a reverem as suas prioridades e o seu estilo de condução dos negócios.
Com o novo contexto, muda o balanço de forças dentro das organizações. Algumas funções perdem, outras ganham. O foco no crescimento e na expansão dos negócios dá lugar às preocupações mais corriqueiras com os custos e com o fluxo de caixa. Alguns personagens deixam os papéis principais, outros lhes tomam a cena. No primeiro grupo, rumando para as sombras, estão os diretores de estratégia, de marketing e de recursos humanos. No segundo grupo, ascendendo ao centro do palco, estão os diretores de finanças e de operações.
Períodos de crescimento pedem empreendedores e estrategistas. É preciso identificar oportunidades, escolher mercados-alvo e definir a forma de entrada. Nas diretorias, até as paredes percebem o mundo girando em alta velocidade e os concorrentes se movendo. Respira-se ansiedade. Em intermináveis reuniões, avaliam-se alternativas de investimentos e comparam-se retornos. Enquanto isso, os diretores de negócios e de marketing sonham com a “estratégia do oceano azul”, a busca de nichos imaculados de mercado, mares virgens, nos quais possam auferir lucros meteóricos e impulsionar suas carreiras.
Nas áreas de desenvolvimento, contingentes cada vez maiores de especialistas trabalham freneticamente para criar novos produtos e serviços que possam sustentar os agressivos planos de negócios. Dá-se ênfase para a gestão de projetos e procura-se reduzir o ciclo de desenvolvimento ao tempo mínimo possível, para garantir que as ideias saiam rapidamente das criativas mentes dos inovadores para o mercado.
A pressão atinge também as fábricas. Noite e dia, os diretores de operações examinam os indicadores de produção, visando tirar o máximo dos equipamentos e dos funcionários. Cada minuto de máquina parada é dinheiro perdido. Parar a linha de produção é crime hediondo e fazer intervenções de manutenção é um mal necessário. A prioridade é comprar e instalar novos equipamentos, pressionando fornecedores sobrecarregados a cumprir os prazos estabelecidos.
Em períodos de desaceleração econômica, o quadro muda radicalmente. Os planos de crescimento e de investimentos são congelados e a prioridade passa a ser o fluxo de caixa. É preciso garantir que as entradas sejam maiores que as saídas. Trivial, porém desafiador, quando o crédito desaparece, os clientes fogem e as despesas continuam presentes. É o momento de glória do diretor-financeiro, o homem (ou mulher), que conhece toda a “tubulação” da empresa, por onde o dinheiro entra, passa e sai.
Os diretores de negócios e de marketing perdem o brilho. Sua conversa pomposa passa a ser ignorada e os risos de cortesia, que antes seguiam seus comentários “espirituosos”, são trocados por olhares de reprovação. Com eles caem em desgraça os diretores de recursos humanos. Por algum tempo, eles serão rebaixados a diretores do departamento de pessoal. Em lugar de análises de clima, iniciativas de responsabilidade social e programas de desenvolvimento de líderes, sua missão será simples: demitir sem barulho e aposentar sem crise.
Nas fábricas, o foco também é alterado. Esqueça-se por bom tempo as ambiciosas metas de produtividade. O foco agora é cortar custos. Novos equipamentos? Nem pensar. O negócio é tirar o máximo da velha maquinaria: “Chamem a manutenção e que economizem no conserto”.
Para muitas empresas, “virar a chave” não é fácil. Há sempre uma pesada inércia a vencer. As estrelas do passado resistem. Continuam apegadas aos seus roteiros. Seguirão, por algum tempo, insistindo na importância da “inteligência emocional”, dos “programas seis-sigma” e do “desenvolvimento de líderes transformacionais”. Não será fácil para eles aceitar a dura realidade: diretores-financeiros e de operações podem ser muito chatos, mas ocuparão a ribalta em 2009, e talvez 2010, e talvez 2011...
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