Wall Street, o centro financeiro norte-americano, foi eleito sem concorrência o vilão da crise atual. Em uma recente entrevista concedida ao jornal The Washington Post, Warren Bennis, decano professor de liderança da Universidade do Sul da Califórnia, examina as raízes comportamentais do drama econômico. Para Bennis, os líderes das instituições financeiras perderam o contato com a realidade. O problema não está nas “maçãs podres”, mas na seleção contínua dos gananciosos mais espertos das melhores escolas de negócios, a criar um sistema fechado, uma cultura corporativa autocentrada, que perdeu a capacidade de perceber a realidade fora de seus limites.
Toda organização socializa seus funcionários, provendo-lhes definições, explícitas ou implícitas, do que é considerado certo e errado. Empresas industriais valorizam o perfeccionismo dos engenheiros. Agências de propaganda estimulam a agressividade dos vendedores. Instituições financeiras promovem a ambição pelo dinheiro e o desejo de riqueza. Sem a contraposição de controles e princípios éticos, essas características podem gerar comportamentos patológicos, isolando os gestores do ambiente externo e tornando-os autorreferenciados. É a armadilha do groupthink, ou pensamento grupal.
O termo groupthink foi cunhado na década de 1950 pelo sociólogo William H. Whyte, para explicar como grupos se tornavam reféns de sua própria coesão, tomando decisões temerárias e causando grandes fracassos. Na literatura de gestão, o caso da tentativa de invasão da Baía dos Porcos é tido como exemplo clássico. Em abril de 1961, um grupo de exilados cubanos, treinados e equipados nos Estados Unidos, tentou invadir a ilha e derrubar o jovem governo de Fidel Castro. A CIA e o governo norte-americano apostavam no sucesso rápido de mais uma aventura caribenha. O ataque durou menos de uma semana, resultou em centenas de mortes de lado a lado e azedou de forma irremediável a relação entre Cuba e os EUA.
Análises posteriores atribuíram o fracasso da operação à incompetência da CIA. A agência teria superestimado o apoio dos cubanos à causa dos rebeldes e baseado suas decisões em premissas otimistas, que não se concretizariam. Após o episódio, diretores importantes foram forçados a renunciar. Consta que Che Guevara, irônico, chegou a enviar uma mensagem ao presidente John F. Kennedy agradecendo pela invasão, que teria fortalecido substancialmente a causa revolucionária.
Os manuais de gestão definem groupthink como um processo mental coletivo que ocorre quando os grupos são uniformes, seus indivíduos pensam da mesma forma e o desejo de coesão supera a motivação para avaliar alternativas diferentes das usuais. Os sintomas são conhecidos: uma ilusão de invulnerabilidade, que gera otimismo e pode levar a correr riscos; um esforço coletivo para neutralizar visões contrárias às teses dominantes; uma crença absoluta na moralidade das ações dos membros do grupo; e uma visão distorcida dos inimigos, comumente vistos como iludidos, fracos ou simplesmente estúpidos.
Organizações marcadas pelo groupthinking exercem enorme pressão sobre seus membros. Diante de ameaças à conformidade, elas neutralizam ou expulsam os mais rebeldes. Com o tempo, desenvolvem sofisticados sistemas de autocensura, inibindo visões críticas. Essas organizações podem se tornar ambientes silenciosos, caracterizados pelo cinismo ou pelo medo de expor posições que contradigam a visão oficial.
Tão antigo quanto o conceito são as receitas para contrapor a patologia: primeiro, é preciso estimular o pensamento crítico e as visões alternativas à visão dominante; segundo, é necessário adotar sistemas transparentes de governança e procedimentos de auditoria; e, terceiro, é desejável renovar constantemente o grupo, de forma a oxigenar as discussões e o processo de tomada de decisão.
Os estudos clássicos sobre groupthink foram feitos sobre grandes fiascos militares norte-americanos: a citada tentativa de invasão da Baía dos Porcos, em 1961, a escalada da Guerra do Vietnã, de 1964 a 1967, e a recente Guerra do Iraque, iniciada em 2003. Para cada uma dessas grandes catástrofes há centenas de pequenas tragédias, que ocorreram, e continuam a ocorrer, no mundo dos negócios.
Este escriba desconhece estudos realizados em Pindorama sobre o tema. Perdem os pesquisadores locais a chance de explorar riquíssimo material nas hostes corporativas e, especialmente, nos chamados poderes do descampado central. Quiçá a capital federal possa entrar inteira para o Livro dos Recordes, como o maior caso de groupthink do mundo.
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=4044
sábado, 28 de novembro de 2009
A Turma do Fundão
Não é preciso ser um gênio consultor para saber que as empresas locais são mal geridas. As patologias corporativas são visíveis e notórias: os intrincados jogos de poder da alta gestão, a letargia e o permanente estado de confusão mental dos administradores e o frenesi amalucado dos profissionais, sempre apagando incêndios criados ou imaginários. A má gestão vitima consumidores, cidadãos e funcionários. Das pequenas às grandes empresas, das organizações sociais às burocracias estatais, quem conhece por dentro as empresas locais costuma se perguntar: como pode tal despautério funcionar?
Não deve servir de consolo, mas as empresas locais não estão sozinhas no fundo da classe. Elas têm a companhia de congêneres indianas, gregas, chinesas e até mesmo suecas e norte-americanas. Um estudo recente, conduzido pelos economistas Nick Bloom, da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, e John van Reenen, da London School of Economics, no Reino Unido, procura iluminar o fundo, o meio e a frente da classe. Revela que maus comportamentos existem em todo lugar, mas a incidência em Pindorama está além do tolerável.
Os pesquisadores partiram de uma questão antiga: como explicar as diferenças de produtividade entre empresas? Economistas costumam atribuir tais diferenças a uma “caixa-preta”, na qual repousariam as misteriosas práticas gerenciais. Administradores, por sua vez, são hábeis em escrever livros sobre as “melhores práticas gerenciais”, mas têm incrível dificuldade para provar cientificamente que o que propõem realmente gera efeitos positivos duradouros.
Bloom e Van Reenen pesquisaram mais de 4 mil empresas industriais em doze países, incluindo Pindorama. Para garantir a consistência científica, eles desenvolveram um questionário com dezoito práticas gerenciais, agrupadas em três temas. O primeiro é o monitoramento, ou quão bem as empresas acompanham suas próprias atividades e as aperfeiçoam de forma contínua. O segundo tema é o estabelecimento de metas, ou quão bem as empresas definem seus objetivos e as ações para atingi-los. O terceiro é o sistema de incentivo, ou quão bem as empresas gerenciam seus funcionários, premiando e mantendo aqueles que têm melhor desempenho. Cada prática gerencial foi avaliada a partir de uma escala de 1 (pior prática) a 5 (melhor prática), por entrevistadores treinados.
Tomando-se o conjunto de dezoito práticas, agrupadas nos três temas, os pesquisadores obtiveram índices gerais para os doze países. Na frente da classe, com média de 3,3, surgiram os Estados Unidos, a pátria mãe do management. Em seguida, com médias superiores a 3,1, vieram Alemanha, Suécia e Japão. O Brasil ficou no fundo da classe, com a média de 2,7, pouco à frente de Grécia, China e Índia.
Além de variar entre países, o índice também varia entre as empresas dentro de um mesmo país, o que não deve surpreender. Mesmo os países mais bem colocados, como Estados Unidos e Alemanha, têm algumas empresas no fundo da classe, fazendo companhia ao batalhão de empresas brasileiras e indianas.
Mas o que condiciona a qualidade das práticas gerenciais? Bloom e Van Reenen identificaram três fatores. O primeiro é a competição. Um mercado mais aberto e competitivo elimina as empresas mais incompetentes e induz à melhora contínua das práticas gerenciais das empresas mais competentes. É o velho e bom darwinismo, aplicado ao mundo dos negócios. O segundo fator é o controle e a gestão familiar. Empresas controladas e gerenciadas por famílias tendem a apresentar as piores práticas e o pior desempenho, especialmente quando o critério de escolha do primeiro executivo é o da primogenitura, ou seja, o herdeiro do comando é o filho mais velho. O terceiro fator é o grau de internacionalização. Empresas multinacionais e até mesmo domésticas que exportam costumam frequentar a frente da classe.
Para as empresas, boas práticas gerenciais estão relacionadas com produtividade, lucratividade e perenidade dos negócios. Uma gestão mais avançada também tem reflexos positivos sobre a qualidade de vida dos empregados e até mesmo do consumo de energia.
Os resultados da pesquisa levam a uma conclusão e a uma indagação. A conclusão é que, apesar de Pindorama ter um grande contingente de firmas no fundão, trazê-las para a frente da classe não requer milagres. De fato, as práticas gerenciais avaliadas na pesquisa são simples, conhecidas e consagradas. A indagação é a seguinte: o que estarão ensinando os milhares de programas de graduação e pós-graduação de administração do País? Para explicar tal mistério, talvez seja necessária uma nova pesquisa.
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=4004
Não deve servir de consolo, mas as empresas locais não estão sozinhas no fundo da classe. Elas têm a companhia de congêneres indianas, gregas, chinesas e até mesmo suecas e norte-americanas. Um estudo recente, conduzido pelos economistas Nick Bloom, da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, e John van Reenen, da London School of Economics, no Reino Unido, procura iluminar o fundo, o meio e a frente da classe. Revela que maus comportamentos existem em todo lugar, mas a incidência em Pindorama está além do tolerável.
Os pesquisadores partiram de uma questão antiga: como explicar as diferenças de produtividade entre empresas? Economistas costumam atribuir tais diferenças a uma “caixa-preta”, na qual repousariam as misteriosas práticas gerenciais. Administradores, por sua vez, são hábeis em escrever livros sobre as “melhores práticas gerenciais”, mas têm incrível dificuldade para provar cientificamente que o que propõem realmente gera efeitos positivos duradouros.
Bloom e Van Reenen pesquisaram mais de 4 mil empresas industriais em doze países, incluindo Pindorama. Para garantir a consistência científica, eles desenvolveram um questionário com dezoito práticas gerenciais, agrupadas em três temas. O primeiro é o monitoramento, ou quão bem as empresas acompanham suas próprias atividades e as aperfeiçoam de forma contínua. O segundo tema é o estabelecimento de metas, ou quão bem as empresas definem seus objetivos e as ações para atingi-los. O terceiro é o sistema de incentivo, ou quão bem as empresas gerenciam seus funcionários, premiando e mantendo aqueles que têm melhor desempenho. Cada prática gerencial foi avaliada a partir de uma escala de 1 (pior prática) a 5 (melhor prática), por entrevistadores treinados.
Tomando-se o conjunto de dezoito práticas, agrupadas nos três temas, os pesquisadores obtiveram índices gerais para os doze países. Na frente da classe, com média de 3,3, surgiram os Estados Unidos, a pátria mãe do management. Em seguida, com médias superiores a 3,1, vieram Alemanha, Suécia e Japão. O Brasil ficou no fundo da classe, com a média de 2,7, pouco à frente de Grécia, China e Índia.
Além de variar entre países, o índice também varia entre as empresas dentro de um mesmo país, o que não deve surpreender. Mesmo os países mais bem colocados, como Estados Unidos e Alemanha, têm algumas empresas no fundo da classe, fazendo companhia ao batalhão de empresas brasileiras e indianas.
Mas o que condiciona a qualidade das práticas gerenciais? Bloom e Van Reenen identificaram três fatores. O primeiro é a competição. Um mercado mais aberto e competitivo elimina as empresas mais incompetentes e induz à melhora contínua das práticas gerenciais das empresas mais competentes. É o velho e bom darwinismo, aplicado ao mundo dos negócios. O segundo fator é o controle e a gestão familiar. Empresas controladas e gerenciadas por famílias tendem a apresentar as piores práticas e o pior desempenho, especialmente quando o critério de escolha do primeiro executivo é o da primogenitura, ou seja, o herdeiro do comando é o filho mais velho. O terceiro fator é o grau de internacionalização. Empresas multinacionais e até mesmo domésticas que exportam costumam frequentar a frente da classe.
Para as empresas, boas práticas gerenciais estão relacionadas com produtividade, lucratividade e perenidade dos negócios. Uma gestão mais avançada também tem reflexos positivos sobre a qualidade de vida dos empregados e até mesmo do consumo de energia.
Os resultados da pesquisa levam a uma conclusão e a uma indagação. A conclusão é que, apesar de Pindorama ter um grande contingente de firmas no fundão, trazê-las para a frente da classe não requer milagres. De fato, as práticas gerenciais avaliadas na pesquisa são simples, conhecidas e consagradas. A indagação é a seguinte: o que estarão ensinando os milhares de programas de graduação e pós-graduação de administração do País? Para explicar tal mistério, talvez seja necessária uma nova pesquisa.
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domingo, 8 de novembro de 2009
A Praga da Burocracia
Balzac deixou a frase para a história: “A burocracia é um sistema gigantesco gerido por pigmeus ”. Seu país, a França, teve a duvidosa honra de cunhar o termo. A palavra burocracia combina o termo bureau (escritório ou mesa de trabalho, em francês) com o termo krátos (poder, regra ou governo, em grego).
Consta que a origem remonta ao ano de 1665, quando o rei Luís XIV nomeou Jean-Baptiste Colbert controlador-geral das finanças. Colbert reorganizou o comércio e a indústria e perseguiu os corruptos. Para garantir a atuação justa do governo, exigiu que os funcionários seguissem regras rígidas, aplicadas a todos. O rigor e a inflexibilidade de Colbert levaram Jean-Claude Marie Vincent, administrador do comércio, a criticar as resoluções, que considerava impeditivas para a atividade comercial. Para ilustrar a sua crítica, Vincent criou o termo bureaucratie, referindo-se, de forma pejorativa, à concepção e aplicação de regras, sem considerar as consequências práticas.
A burocracia fundamenta-se na ideia de que todas as funções são executadas por profissionais habilitados e balizadas por certos princípios: o caráter legal das normas e regulamentos, a formalização da comunicação e a divisão racional do trabalho. O sistema nasceu para ser a materialização da racionalidade. Porém, pelas mãos dos burocratas, converteu-se em um monstro que todos aprendemos a temer e a abominar.
A lista de disfunções e vícios associados à burocracia é longa. A burocracia afirma que, diante dela, todos somos iguais. No entanto, a igualdade de tratamento costuma vir acompanhada pela impessoalidade, pela negligência e pela ineficácia. A burocracia sacraliza as regras, que passam de meios a fins. Entre resolver um problema e seguir uma norma, o burocrata comumente opta por seguir a norma. Lixe-se o cidadão. A burocracia muda apenas lentamente, quando muda. O ambiente pode transformar-se radicalmente, mas a burocracia não se adapta. Tende a tornar-se anacrônica. A burocracia organiza-se como um sistema neutro e justo. Entretanto, a sua complexidade e o seu porte facilitam o nepotismo, os abusos de poder e a corrupção. O resultado é um sistema central em nossas vidas, do qual não conseguimos escapar, mas que costumamos odiar. A burocracia consegue somar a ineficiência ao poder ameaçador, a incompetência dos amanuenses lerdos à manipulação interesseira dos funcionários corruptos.
Dentro do sistema, os burocratas buscam incessantemente a “expansão geográfica e demográfica”. Quadros inchados significam mais gente a coordenar, mais serviço a controlar e mais poder a exercer. Assim, a burocracia combina negligência no serviço ao cidadão com a capacidade de inventar trabalho para si mesma. John Kenneth Galbraith registrou para a posteridade: “A tendência da burocracia é achar objetivo em qualquer atividade que se esteja fazendo”.
Na burocracia pública ou na privada, os burocratas procriam sem parar. Donald Keough, ex-CEO da Coca-Cola e autor de The Ten Commandments for Business Failure, comentou em alusão à própria multinacional: “Tendo despendido os meus primeiros anos no negócio de gado de meu pai, verifiquei que, se colocarmos a mistura certa de machos e fêmeas, acabaremos por obter muito mais animais. As burocracias multiplicam-se do mesmo modo. Eis como funcionam: põe-se um gestor em um lugar e, decorridos dezoito meses, ele tem uma assistente. A assistente torna-se um gestor júnior e o que se observa? Outra assistente. O ritmo continua”.
Nas burocracias, as regras originalmente estabelecidas para garantir clareza e eficiência deixam de ser meios e se transformam em fins. Por sua vez, os burocratas controlam o sistema como se protegessem a própria vida, pois sentem que mudanças podem reduzir seu poder ou sua autoridade. Com o tempo, os burocratas isolam-se em seus castelos, os abusos tornam-se corriqueiros e eventuais mudanças enfrentam barreiras intransponíveis.
Em Pindorama, muitas empresas e órgãos públicos mantêm padrões inaceitáveis de atendimento e de relacionamento com os cidadãos. Do Poder Judiciário às estatais, do sistema de saúde ao sistema de educação, observamos casos gritantes de desperdício de recursos e de desrespeito aos contribuintes. Todos temos histórias de horror para contar. A situação não é diferente em algumas empresas privadas. Além de vitimar os clientes e funcionários, essas organizações também vitimam a si próprias. No embate entre as forças para mudança e os interesses estabelecidos, os últimos continuam vencendo.
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=3789
Consta que a origem remonta ao ano de 1665, quando o rei Luís XIV nomeou Jean-Baptiste Colbert controlador-geral das finanças. Colbert reorganizou o comércio e a indústria e perseguiu os corruptos. Para garantir a atuação justa do governo, exigiu que os funcionários seguissem regras rígidas, aplicadas a todos. O rigor e a inflexibilidade de Colbert levaram Jean-Claude Marie Vincent, administrador do comércio, a criticar as resoluções, que considerava impeditivas para a atividade comercial. Para ilustrar a sua crítica, Vincent criou o termo bureaucratie, referindo-se, de forma pejorativa, à concepção e aplicação de regras, sem considerar as consequências práticas.
A burocracia fundamenta-se na ideia de que todas as funções são executadas por profissionais habilitados e balizadas por certos princípios: o caráter legal das normas e regulamentos, a formalização da comunicação e a divisão racional do trabalho. O sistema nasceu para ser a materialização da racionalidade. Porém, pelas mãos dos burocratas, converteu-se em um monstro que todos aprendemos a temer e a abominar.
A lista de disfunções e vícios associados à burocracia é longa. A burocracia afirma que, diante dela, todos somos iguais. No entanto, a igualdade de tratamento costuma vir acompanhada pela impessoalidade, pela negligência e pela ineficácia. A burocracia sacraliza as regras, que passam de meios a fins. Entre resolver um problema e seguir uma norma, o burocrata comumente opta por seguir a norma. Lixe-se o cidadão. A burocracia muda apenas lentamente, quando muda. O ambiente pode transformar-se radicalmente, mas a burocracia não se adapta. Tende a tornar-se anacrônica. A burocracia organiza-se como um sistema neutro e justo. Entretanto, a sua complexidade e o seu porte facilitam o nepotismo, os abusos de poder e a corrupção. O resultado é um sistema central em nossas vidas, do qual não conseguimos escapar, mas que costumamos odiar. A burocracia consegue somar a ineficiência ao poder ameaçador, a incompetência dos amanuenses lerdos à manipulação interesseira dos funcionários corruptos.
Dentro do sistema, os burocratas buscam incessantemente a “expansão geográfica e demográfica”. Quadros inchados significam mais gente a coordenar, mais serviço a controlar e mais poder a exercer. Assim, a burocracia combina negligência no serviço ao cidadão com a capacidade de inventar trabalho para si mesma. John Kenneth Galbraith registrou para a posteridade: “A tendência da burocracia é achar objetivo em qualquer atividade que se esteja fazendo”.
Na burocracia pública ou na privada, os burocratas procriam sem parar. Donald Keough, ex-CEO da Coca-Cola e autor de The Ten Commandments for Business Failure, comentou em alusão à própria multinacional: “Tendo despendido os meus primeiros anos no negócio de gado de meu pai, verifiquei que, se colocarmos a mistura certa de machos e fêmeas, acabaremos por obter muito mais animais. As burocracias multiplicam-se do mesmo modo. Eis como funcionam: põe-se um gestor em um lugar e, decorridos dezoito meses, ele tem uma assistente. A assistente torna-se um gestor júnior e o que se observa? Outra assistente. O ritmo continua”.
Nas burocracias, as regras originalmente estabelecidas para garantir clareza e eficiência deixam de ser meios e se transformam em fins. Por sua vez, os burocratas controlam o sistema como se protegessem a própria vida, pois sentem que mudanças podem reduzir seu poder ou sua autoridade. Com o tempo, os burocratas isolam-se em seus castelos, os abusos tornam-se corriqueiros e eventuais mudanças enfrentam barreiras intransponíveis.
Em Pindorama, muitas empresas e órgãos públicos mantêm padrões inaceitáveis de atendimento e de relacionamento com os cidadãos. Do Poder Judiciário às estatais, do sistema de saúde ao sistema de educação, observamos casos gritantes de desperdício de recursos e de desrespeito aos contribuintes. Todos temos histórias de horror para contar. A situação não é diferente em algumas empresas privadas. Além de vitimar os clientes e funcionários, essas organizações também vitimam a si próprias. No embate entre as forças para mudança e os interesses estabelecidos, os últimos continuam vencendo.
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Mudanças de Cenário Global e Troca de Estratégias
Em Pindorama, com certa licença poética, pode-se dizer que cada década tem uma identidade econômica. A década de 1970, abreviada pela crise do petróleo, foi de taxas milagrosas de crescimento. A década de 1980, a de estagnação e desemprego. A década de 1990 trouxe a fricção das grandes mudanças estruturais. A década de 2000 começou auspiciosa, alimentando uma euforia desenvolvimentista há muito ausente da memória local, mas acena um fim melancólico.
Os anos seguidos de crescimento forjaram uma mentalidade corporativa aberta a oportunidades, propensa a assumir riscos e predisposta à expansão dos negócios. No entanto, a crise parida em 2008 mudou drasticamente o quadro econômico, quebrou expectativas e levou as empresas a reverem as suas prioridades e o seu estilo de condução dos negócios.
Com o novo contexto, muda o balanço de forças dentro das organizações. Algumas funções perdem, outras ganham. O foco no crescimento e na expansão dos negócios dá lugar às preocupações mais corriqueiras com os custos e com o fluxo de caixa. Alguns personagens deixam os papéis principais, outros lhes tomam a cena. No primeiro grupo, rumando para as sombras, estão os diretores de estratégia, de marketing e de recursos humanos. No segundo grupo, ascendendo ao centro do palco, estão os diretores de finanças e de operações.
Períodos de crescimento pedem empreendedores e estrategistas. É preciso identificar oportunidades, escolher mercados-alvo e definir a forma de entrada. Nas diretorias, até as paredes percebem o mundo girando em alta velocidade e os concorrentes se movendo. Respira-se ansiedade. Em intermináveis reuniões, avaliam-se alternativas de investimentos e comparam-se retornos. Enquanto isso, os diretores de negócios e de marketing sonham com a “estratégia do oceano azul”, a busca de nichos imaculados de mercado, mares virgens, nos quais possam auferir lucros meteóricos e impulsionar suas carreiras.
Nas áreas de desenvolvimento, contingentes cada vez maiores de especialistas trabalham freneticamente para criar novos produtos e serviços que possam sustentar os agressivos planos de negócios. Dá-se ênfase para a gestão de projetos e procura-se reduzir o ciclo de desenvolvimento ao tempo mínimo possível, para garantir que as ideias saiam rapidamente das criativas mentes dos inovadores para o mercado.
A pressão atinge também as fábricas. Noite e dia, os diretores de operações examinam os indicadores de produção, visando tirar o máximo dos equipamentos e dos funcionários. Cada minuto de máquina parada é dinheiro perdido. Parar a linha de produção é crime hediondo e fazer intervenções de manutenção é um mal necessário. A prioridade é comprar e instalar novos equipamentos, pressionando fornecedores sobrecarregados a cumprir os prazos estabelecidos.
Em períodos de desaceleração econômica, o quadro muda radicalmente. Os planos de crescimento e de investimentos são congelados e a prioridade passa a ser o fluxo de caixa. É preciso garantir que as entradas sejam maiores que as saídas. Trivial, porém desafiador, quando o crédito desaparece, os clientes fogem e as despesas continuam presentes. É o momento de glória do diretor-financeiro, o homem (ou mulher), que conhece toda a “tubulação” da empresa, por onde o dinheiro entra, passa e sai.
Os diretores de negócios e de marketing perdem o brilho. Sua conversa pomposa passa a ser ignorada e os risos de cortesia, que antes seguiam seus comentários “espirituosos”, são trocados por olhares de reprovação. Com eles caem em desgraça os diretores de recursos humanos. Por algum tempo, eles serão rebaixados a diretores do departamento de pessoal. Em lugar de análises de clima, iniciativas de responsabilidade social e programas de desenvolvimento de líderes, sua missão será simples: demitir sem barulho e aposentar sem crise.
Nas fábricas, o foco também é alterado. Esqueça-se por bom tempo as ambiciosas metas de produtividade. O foco agora é cortar custos. Novos equipamentos? Nem pensar. O negócio é tirar o máximo da velha maquinaria: “Chamem a manutenção e que economizem no conserto”.
Para muitas empresas, “virar a chave” não é fácil. Há sempre uma pesada inércia a vencer. As estrelas do passado resistem. Continuam apegadas aos seus roteiros. Seguirão, por algum tempo, insistindo na importância da “inteligência emocional”, dos “programas seis-sigma” e do “desenvolvimento de líderes transformacionais”. Não será fácil para eles aceitar a dura realidade: diretores-financeiros e de operações podem ser muito chatos, mas ocuparão a ribalta em 2009, e talvez 2010, e talvez 2011...
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=3668
Os anos seguidos de crescimento forjaram uma mentalidade corporativa aberta a oportunidades, propensa a assumir riscos e predisposta à expansão dos negócios. No entanto, a crise parida em 2008 mudou drasticamente o quadro econômico, quebrou expectativas e levou as empresas a reverem as suas prioridades e o seu estilo de condução dos negócios.
Com o novo contexto, muda o balanço de forças dentro das organizações. Algumas funções perdem, outras ganham. O foco no crescimento e na expansão dos negócios dá lugar às preocupações mais corriqueiras com os custos e com o fluxo de caixa. Alguns personagens deixam os papéis principais, outros lhes tomam a cena. No primeiro grupo, rumando para as sombras, estão os diretores de estratégia, de marketing e de recursos humanos. No segundo grupo, ascendendo ao centro do palco, estão os diretores de finanças e de operações.
Períodos de crescimento pedem empreendedores e estrategistas. É preciso identificar oportunidades, escolher mercados-alvo e definir a forma de entrada. Nas diretorias, até as paredes percebem o mundo girando em alta velocidade e os concorrentes se movendo. Respira-se ansiedade. Em intermináveis reuniões, avaliam-se alternativas de investimentos e comparam-se retornos. Enquanto isso, os diretores de negócios e de marketing sonham com a “estratégia do oceano azul”, a busca de nichos imaculados de mercado, mares virgens, nos quais possam auferir lucros meteóricos e impulsionar suas carreiras.
Nas áreas de desenvolvimento, contingentes cada vez maiores de especialistas trabalham freneticamente para criar novos produtos e serviços que possam sustentar os agressivos planos de negócios. Dá-se ênfase para a gestão de projetos e procura-se reduzir o ciclo de desenvolvimento ao tempo mínimo possível, para garantir que as ideias saiam rapidamente das criativas mentes dos inovadores para o mercado.
A pressão atinge também as fábricas. Noite e dia, os diretores de operações examinam os indicadores de produção, visando tirar o máximo dos equipamentos e dos funcionários. Cada minuto de máquina parada é dinheiro perdido. Parar a linha de produção é crime hediondo e fazer intervenções de manutenção é um mal necessário. A prioridade é comprar e instalar novos equipamentos, pressionando fornecedores sobrecarregados a cumprir os prazos estabelecidos.
Em períodos de desaceleração econômica, o quadro muda radicalmente. Os planos de crescimento e de investimentos são congelados e a prioridade passa a ser o fluxo de caixa. É preciso garantir que as entradas sejam maiores que as saídas. Trivial, porém desafiador, quando o crédito desaparece, os clientes fogem e as despesas continuam presentes. É o momento de glória do diretor-financeiro, o homem (ou mulher), que conhece toda a “tubulação” da empresa, por onde o dinheiro entra, passa e sai.
Os diretores de negócios e de marketing perdem o brilho. Sua conversa pomposa passa a ser ignorada e os risos de cortesia, que antes seguiam seus comentários “espirituosos”, são trocados por olhares de reprovação. Com eles caem em desgraça os diretores de recursos humanos. Por algum tempo, eles serão rebaixados a diretores do departamento de pessoal. Em lugar de análises de clima, iniciativas de responsabilidade social e programas de desenvolvimento de líderes, sua missão será simples: demitir sem barulho e aposentar sem crise.
Nas fábricas, o foco também é alterado. Esqueça-se por bom tempo as ambiciosas metas de produtividade. O foco agora é cortar custos. Novos equipamentos? Nem pensar. O negócio é tirar o máximo da velha maquinaria: “Chamem a manutenção e que economizem no conserto”.
Para muitas empresas, “virar a chave” não é fácil. Há sempre uma pesada inércia a vencer. As estrelas do passado resistem. Continuam apegadas aos seus roteiros. Seguirão, por algum tempo, insistindo na importância da “inteligência emocional”, dos “programas seis-sigma” e do “desenvolvimento de líderes transformacionais”. Não será fácil para eles aceitar a dura realidade: diretores-financeiros e de operações podem ser muito chatos, mas ocuparão a ribalta em 2009, e talvez 2010, e talvez 2011...
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Procrastinar: Causas e Efeitos
No patoá cotidiano, empregamos a expressão “empurrar com a barriga”. Ela vem assim mesmo, no infinitivo ou então no gerúndio. No entanto, o termo apropriado na fala pátria é procrastinar. Substituímos o segundo pelo primeiro para tornar a pouco edificante mania mais simpática. Empurrar com a barriga é típico de boa-praça. Procrastinar soa quase delinquente. E é difícil de falar, como se a língua lutasse para sincronizar seus movimentos com os músculos faciais, o palato a reprimir, sem sucesso, a sublevação das partes inferiores. O significado tampouco é dos mais dignos. Procrastinar (apud Houaiss) é adiar, deixar para depois, delongar, postergar. Em suma, algo bom não é.
Não obstante, a feiura não lhe subtrai popularidade: procrastinamos o início da dieta, as resoluções de ano-novo e o check-up médico, procrastinamos tudo que parece enfadonho e tudo que demanda muito trabalho, procrastinamos decisões difíceis e ações impopulares, procrastinamos no trabalho e na vida pessoal, procrastinamos o namoro (por temer o casamento) e o casamento (por temer o divórcio). Às vezes, procrastinamos a vida e até tentamos procrastinar a morte.
A popularidade e a irracionalidade do ato – a procrastinação – sempre despertarão a curiosidade dos estudiosos do comportamento humano. Por que, afinal, sabotamos ou prejudicamos a nós mesmos, deixando para amanhã o que devemos fazer hoje? Por que preferimos a agonia da espera em lugar de fazer de uma vez o que precisamos? Terá nossa herança genética nos programado para adiar e postergar? Terá nossa mente uma perversão instalada que nos isola do senso de urgência?
Alguns psicólogos apostam em nossa baixa auto-estima e em nossa insegurança. Se estivermos incertos do sucesso ou temermos os resultados, adiaremos o quanto pudermos a tarefa. Outros pesquisadores notam a falta na nossa falta de autocontrole. Sem disciplina, tendemos a agir de forma impulsiva e pouco racional, adiando atividades para as quais deveríamos dar prioridade. Naturalmente, embora às vezes seja completamente irracional, aceitamos como deveras humano tentar adiar atividades pouco estimulantes, difíceis ou simplesmente aborrecidas.
Em um número recente da revista científica Psychological Science, Sean M. McCrea e mais três colegas pesquisadores tentam outra explicação. A conclusão, que recebeu atenção da imprensa europeia e norte-americana, é que agimos em tempo quando recebemos tarefas concretas, porém tendemos a adiar o trabalho quando enxergamos as tarefas de uma forma mais abstrata, ou seja, quando percebemos uma atividade como distante do aqui e agora, tendemos a confiná-la em um futuro vago e longínquo.
Em um experimento realizado com estudantes, os pesquisadores observaram que quase todos que foram induzidos a pensar em termos concretos completaram suas tarefas dentro do prazo, enquanto mais da metade daqueles que foram induzidos a pensar de forma mais abstrata perderam seus prazos. Se os resultados forem generalizáveis, então simplesmente apresentar certas tarefas de forma mais detalhada e objetiva pode aumentar a possibilidade de tê-las resolvidas dentro do prazo.
Os resultados têm inegável interesse para o mundo corporativo, no qual o comportamento de empurrar com a barriga chega a ser endêmico. Nos últimos anos, mudanças no ambiente de trabalho, com a introdução de novos sistemas e modelos de gestão, de incontáveis prêmios e certificações, criaram uma camada de fumaça e vapor sobre as organizações. Administrar perdeu parte de seu caráter prático para se transformar em atividade abstrata, cheia de metáforas, estórias e fábulas. Muita reunião para pouca ação. Em suma, um ambiente que não só favorece a procrastinação, como também premia os procrastinadores. Neste novo ambiente, para cada decisão banal, é preciso penetrar no obscuro mundo dos modelos teóricos e discutir coerências improváveis. Mais abstração levando a mais procrastinação.
O pior é que a torpe mania gera efeito dominó. As organizações são hoje sistemas fortemente interconectados, nos quais cada área ou profissional depende de outros, e condiciona o trabalho de outros. Se uma dessas “peças” atrasa sua tarefa ou deixa de cumprir seu prazo, gera uma onda de ineficiência em todo o sistema. Somem-se essas ineficiências e chega-se ao resultado: custos altos, baixa rentabilidade, serviços de má qualidade, clientes mal atendidos e imagem prejudicada. Conclusão: procrastinar pode ser humano, mas é feio. Portanto, usemos com moderação.
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=3443
Não obstante, a feiura não lhe subtrai popularidade: procrastinamos o início da dieta, as resoluções de ano-novo e o check-up médico, procrastinamos tudo que parece enfadonho e tudo que demanda muito trabalho, procrastinamos decisões difíceis e ações impopulares, procrastinamos no trabalho e na vida pessoal, procrastinamos o namoro (por temer o casamento) e o casamento (por temer o divórcio). Às vezes, procrastinamos a vida e até tentamos procrastinar a morte.
A popularidade e a irracionalidade do ato – a procrastinação – sempre despertarão a curiosidade dos estudiosos do comportamento humano. Por que, afinal, sabotamos ou prejudicamos a nós mesmos, deixando para amanhã o que devemos fazer hoje? Por que preferimos a agonia da espera em lugar de fazer de uma vez o que precisamos? Terá nossa herança genética nos programado para adiar e postergar? Terá nossa mente uma perversão instalada que nos isola do senso de urgência?
Alguns psicólogos apostam em nossa baixa auto-estima e em nossa insegurança. Se estivermos incertos do sucesso ou temermos os resultados, adiaremos o quanto pudermos a tarefa. Outros pesquisadores notam a falta na nossa falta de autocontrole. Sem disciplina, tendemos a agir de forma impulsiva e pouco racional, adiando atividades para as quais deveríamos dar prioridade. Naturalmente, embora às vezes seja completamente irracional, aceitamos como deveras humano tentar adiar atividades pouco estimulantes, difíceis ou simplesmente aborrecidas.
Em um número recente da revista científica Psychological Science, Sean M. McCrea e mais três colegas pesquisadores tentam outra explicação. A conclusão, que recebeu atenção da imprensa europeia e norte-americana, é que agimos em tempo quando recebemos tarefas concretas, porém tendemos a adiar o trabalho quando enxergamos as tarefas de uma forma mais abstrata, ou seja, quando percebemos uma atividade como distante do aqui e agora, tendemos a confiná-la em um futuro vago e longínquo.
Em um experimento realizado com estudantes, os pesquisadores observaram que quase todos que foram induzidos a pensar em termos concretos completaram suas tarefas dentro do prazo, enquanto mais da metade daqueles que foram induzidos a pensar de forma mais abstrata perderam seus prazos. Se os resultados forem generalizáveis, então simplesmente apresentar certas tarefas de forma mais detalhada e objetiva pode aumentar a possibilidade de tê-las resolvidas dentro do prazo.
Os resultados têm inegável interesse para o mundo corporativo, no qual o comportamento de empurrar com a barriga chega a ser endêmico. Nos últimos anos, mudanças no ambiente de trabalho, com a introdução de novos sistemas e modelos de gestão, de incontáveis prêmios e certificações, criaram uma camada de fumaça e vapor sobre as organizações. Administrar perdeu parte de seu caráter prático para se transformar em atividade abstrata, cheia de metáforas, estórias e fábulas. Muita reunião para pouca ação. Em suma, um ambiente que não só favorece a procrastinação, como também premia os procrastinadores. Neste novo ambiente, para cada decisão banal, é preciso penetrar no obscuro mundo dos modelos teóricos e discutir coerências improváveis. Mais abstração levando a mais procrastinação.
O pior é que a torpe mania gera efeito dominó. As organizações são hoje sistemas fortemente interconectados, nos quais cada área ou profissional depende de outros, e condiciona o trabalho de outros. Se uma dessas “peças” atrasa sua tarefa ou deixa de cumprir seu prazo, gera uma onda de ineficiência em todo o sistema. Somem-se essas ineficiências e chega-se ao resultado: custos altos, baixa rentabilidade, serviços de má qualidade, clientes mal atendidos e imagem prejudicada. Conclusão: procrastinar pode ser humano, mas é feio. Portanto, usemos com moderação.
http://www.cartacapital.com.br/app/coluna.jsp?a=2&a2=5&i=3443
sexta-feira, 6 de novembro de 2009
Entusiasmo: um Combustível Renovável
Estudei com muita atenção a edição de Melhores & Maiores 2009 - As 1 000 Maiores Empresas do Brasil, publicada pela revista EXAME, da Editora Abril, que também publica VOCÊ S/A. Procurei o diferencial que, além dos índices de desempenho, identificaria um traço comum entre os principais gestores das empresas premiadas. Conheço grande parte dos dirigentes dessas empresas e, lendo suas declarações, o fator diferenciador saltou aos meus olhos: entusiasmo!
Os dirigentes da maioria das empresas vencedoras são absolutamente apaixonados pelo que fazem - vibram a cada vitória de sua empresa e de seus subordinados. Apesar de trabalharem em média 12 horas por dia, sentem-se felizes e realizados. O entusiasmo começa por uma enorme identidade com o negócio, passa por uma simbiose de valores comuns e termina com uma clara adequação de projetos e expectativas entre a empresa e o executivo.
Quando o profissional não tem maturidade para dizer que ama seu trabalho, ele passa sempre a imagem de estar desmotivado e seu desempenho desce ladeira abaixo. Pior ainda, ele passa um exemplo terrível para as gerações futuras. O pai ou a mãe que justifica sua ausência por “ter ficado preso no trabalho” transmite aos filhos a ideia do trabalho como sendo apenas sacrifício e deixa as crianças confusas — se é tão ruim por que ele, ou ela, fica lá tanto tempo? Pensa a criança: “Provavelmente ele — ou ela — fica preso mesmo, atado à cadeira contra sua vontade”. Gostaria de ver o que essa criança vai responder quando o adulto perguntar: “O que você vai ser quando crescer?”.
Não podemos esquecer, no entanto, que podem existir enormes desilusões, como em toda relação de entusiasmo. Basta a empresa violentar os valores, sucumbir à tentação de abrir mão de princípios e a entusiasmo por ela nutrida se esvai. Entusiasmo tem de ter reciprocidade e para ser mantido requer cuidados diários e uma enorme zeladoria na tal simbiose de valores. E, às vezes, tem também que discutir a relação.
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/paixao-combustivel-renovavel-491203.shtml
X – X – X – X – X – X – X
No texto original consta “paixão” em vez de “entusiasmo”. Substituí a palavra por considerá-la mais adequada. O termo “paixão” pode fazer pensar em uma experiência puramente emocional, arrebatadora, mas passageira. Já “entusiasmo” possui um sentido de fortes emoções conjugadas com fortes razões, canalizadas para um objetivo de forma equilibrada e sensata.
Os dirigentes da maioria das empresas vencedoras são absolutamente apaixonados pelo que fazem - vibram a cada vitória de sua empresa e de seus subordinados. Apesar de trabalharem em média 12 horas por dia, sentem-se felizes e realizados. O entusiasmo começa por uma enorme identidade com o negócio, passa por uma simbiose de valores comuns e termina com uma clara adequação de projetos e expectativas entre a empresa e o executivo.
Quando o profissional não tem maturidade para dizer que ama seu trabalho, ele passa sempre a imagem de estar desmotivado e seu desempenho desce ladeira abaixo. Pior ainda, ele passa um exemplo terrível para as gerações futuras. O pai ou a mãe que justifica sua ausência por “ter ficado preso no trabalho” transmite aos filhos a ideia do trabalho como sendo apenas sacrifício e deixa as crianças confusas — se é tão ruim por que ele, ou ela, fica lá tanto tempo? Pensa a criança: “Provavelmente ele — ou ela — fica preso mesmo, atado à cadeira contra sua vontade”. Gostaria de ver o que essa criança vai responder quando o adulto perguntar: “O que você vai ser quando crescer?”.
Não podemos esquecer, no entanto, que podem existir enormes desilusões, como em toda relação de entusiasmo. Basta a empresa violentar os valores, sucumbir à tentação de abrir mão de princípios e a entusiasmo por ela nutrida se esvai. Entusiasmo tem de ter reciprocidade e para ser mantido requer cuidados diários e uma enorme zeladoria na tal simbiose de valores. E, às vezes, tem também que discutir a relação.
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/paixao-combustivel-renovavel-491203.shtml
X – X – X – X – X – X – X
No texto original consta “paixão” em vez de “entusiasmo”. Substituí a palavra por considerá-la mais adequada. O termo “paixão” pode fazer pensar em uma experiência puramente emocional, arrebatadora, mas passageira. Já “entusiasmo” possui um sentido de fortes emoções conjugadas com fortes razões, canalizadas para um objetivo de forma equilibrada e sensata.
quinta-feira, 5 de novembro de 2009
O Cronômetro de Taylor
Ele circulava pela fábrica portando um indefectível cronômetro. Quando lhe perguntavam o que fazia, respondia: "Estou medindo o grau da eficiência". O cronômetro de Frederick Taylor (engenheiro americano que viveu entre os anos 1856 e 1915, considerado o pai da administração científica) não media apenas o tempo, ele calculava a relação entre o trabalho realizado e o volume de recursos utilizados, inclusive o tempo, o mais escasso dos recursos.
O início do século 20 foi um período de espetaculares acontecimentos. Foi a era da introdução do automóvel, do telefone, do surgimento de uma nova física que dividiu o átomo, da aceitação do inconsciente humano. O mundo nunca mais foi o mesmo depois daqueles anos. Foi nesse período que alguns homens, Taylor entre eles, lançaram as bases para a criação de uma nova ciência: a administração. No dizer de Peter Drucker, essa foi a mais importante de todas as invenções, pois foi ela que viabilizou as outras. E, entre seus primeiros conceitos, encontramos a eficiência, a capacidade de atingir resultados crescentes com economia de recursos.
O tempo passa e a ideia da eficiência só se fortalece. A sustentabilidade, por exemplo, é descendente dela. Precisamos continuar produzindo, mas sem desgastar o planeta. E, acima de tudo, precisamos acertar nosso ritmo pessoal com o do mundo, pois parece que este ficou parecido com o coelho da Alice, que repetia sem parar “Estou atrasado, estou atrasado”. O mundo ficou mais rápido e fez surgir um novo tipo de patrão e de cliente, mais apressado e menos paciente. Nas empresas não precisamos só fazer mais com menos, mas mais rápido.
Sim, o cronômetro do Taylor continua ligado, mas algo mudou. Ele agora não mede a velocidade da tarefa, e sim o uso racional do tempo. O que interessa mesmo não é quanto tempo você gastou e sim como você o utilizou. Observe se você se organizou, respeitou a agenda e antecipou as urgências. Quem percebe isso tem uma vantagem sobre os demais: usa o tempo a seu favor e no final do dia pode ir para a academia, para o clube ou para o cinema, sem culpa.
http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/cronometro-taylor-491223.shtml
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